Cos’è il metodo del percorso critico (o CPM, Critical Path Method)?
La guida Project Management Body of Knowledge (PMBOK) racchiude un insieme di processi e conoscenze riconosciute nel settore a livello internazionale come best pratice nel project management e definisce il percorso critico come una “sequenza di attività programmate che determina la durata del progetto”. È in pratica la sequenza di attività più lunga in un piano di progetto che deve essere completata in tempo affinché il progetto rispetti le scadenze stabilite. Se si verifica un ritardo in una qualsiasi attività del percorso critico, l'intero progetto ne risentirà. Nonostante molti progetti abbiano un solo percorso critico, alcuni possono avere percorsi critici multipli.
Il metodo del percorso critico è una tecnica di gestione dettagliata del progetto che ha lo scopo di identificare le attività critiche. È un approccio alla pianificazione che consiste nel suddividere il progetto in diverse attività di lavoro, visualizzandole in un diagramma di flusso per poi calcolare la durata del progetto in base alla durata stimata per ogni attività. Questo processo identifica le attività critiche, in termini di tempo, al completamento del progetto.
Il Dott. Larry Bennett, un ingegnere civile, project manager e autore di quattro libri, tra cui una guida al percorso critico creata nel 1978 e intitolata, “Critical Path Precedence Networks” sostiene che il metodo del percorso critico aiuta a gestire i progetti in due modi: “Questo processo genera un programma per guidare il team di progetto e costituisce la base per tenere traccia della performance mettendo a confronto le attività programmate con quelle attualmente in corso”.
Storia e contesto del percorso critico
Il Dott. Bennett è un esperto del percorso critico, infatti lo ha applicato ad una vasta gamma di progetti fin dal 1965. Ha inoltre trascorso 29 anni alla Facoltà di Ingegneria della University of Alaska Fairbanks, insegnando corsi di gestione tecnica a studenti universitari e laureati, compresi corsi sulla gestione e la programmazione dei progetti.
Oltre ad alcuni libri di testo, è anche l’autore di più di 50 articoli e pubblicazioni professionali su argomenti che vanno dalla gestione edilizia alle tecniche di network per la programmazione dei progetti.
Il Dott. Bennett afferma che il percorso critico ha avuto una lunga evoluzione. In origine, il percorso critico veniva elaborato a mano. Sostiene infatti quanto segue:
“Il metodo originale del percorso critico prevedeva l’uso di frecce per rappresentare le attività e le raggruppava collegando inizio e fine in punti strategici, in modo da sviluppare la sequenza più adatta al progetto. Questo metodo è stato utilizzato per circa un decennio, fino a quando è stato introdotto un altro metodo molto popolare, che conduceva agli stessi risultati. John W. Fondahl, professore di gestione edilizia alla Stanford University, propose in un articolo del 1961 di rappresentare ogni attività con un nodo (quadrato, circolare o ovale) e di collegare i nodi con linee o frecce per rappresentare la consequenzialità delle attività. Questo approccio, noto come AON (Activity-On-Node) o metodo di precedenza, fu subito adottato, soppiantando così il metodo precedente noto come AOA (Activity-On-Arrow) in quasi tutti i campi di applicazione.”
La creazione del metodo del percorso critico
L’uso del metodo del percorso critico per la programmazione dei progetti ebbe inizio alla fine degli anni ‘50, con due progetti simultanei ma indipendenti. Il programma Polaris della marina militare statunitense sulla flotta di missili balistici aveva subìto dei ritardi e il problema doveva essere risolto con urgenza. La soluzione proposta consisteva nel suddividere il progetto in migliaia di attività, rappresentando ogni attività con una freccia, collegando le frecce nella giusta sequenza, stimando la durata di ciascuna attività e calcolando la durata del progetto e il grado di criticità relativo alla pianificazione di ogni attività.
Allo stesso tempo, la compagnia El DuPont de Nemours, un’azienda chimica statunitense, stava subendo dei ritardi nei tempi di produzione di un progetto che prevedeva la riorganizzazione degli stabilimenti per la produzione di diversi prodotti. Anche questa azienda aveva bisogno di aiuto e la soluzione proposta risultò molto simile a quella del programma Polaris.
Gli addetti al progetto Polaris definirono la loro soluzione “the Project Evaluation and Review Technique (PERT)”, mentre gli addetti al progetto della DuPont lo definirono “Critical Path Method (CPM)”. Sebbene molto simili, questi metodi prevedevano tecniche diverse per la stima della durata delle attività.
Il metodo PERT utilizzava tre stime di tempo diverse per determinare la durata di ciascuna attività e basava la probabilità del completamento del progetto tenendo in considerazione tutte e tre. L’approccio della DuPont prevedeva una sola durata per ogni attività e teneva in considerazione non solo i tempi di completamento del progetto, ma anche l’analisi dei costi aggiuntivi incorsi nel caso fosse stato necessario ridurre i tempi.
Il Dott. Bennett sostiene che oggi “i termini PERT e CPM sono usati in modo intercambiabile, poiché entrambi si riferiscono a un metodo per la programmazione delle attività e il termine PERT non prevede più tre stime di tempo e probabilità.”
I vantaggi quotidiani del percorso critico
Nonostante l’origine del percorso critico risalga alla fine degli anni ‘50, la sua rilevanza per i project manager è notevole tutt’oggi poiché fornisce una rappresentazione visuale delle attività del progetto, una panoramica dei tempi necessari per il loro completamento e consente di tenere traccia di tutte le attività per avere sempre tutto sotto controllo. Il percorso critico riduce anche l’incertezza perché attraverso questa tecnica si arriva a definire il tempo più breve e quello più lungo necessari per completare ogni attività. In questo modo si è obbligati a considerare i fattori imprevisti che possono incidere sulle varie attività, riducendo quindi la probabilità di sorprese inaspettate durante il progetto.
Secondo il Dott. Bennett, il metodo del percorso critico presenta tre vantaggi principali:
- Identificazione delle attività più importanti: il percorso critico identifica innanzitutto le attività che il responsabile dovrà gestire da vicino. Se una qualsiasi di queste attività richiede una durata maggiore rispetto a quella stimata, a causa per esempio di un inizio posticipato o di ritardi nei tempi di completamento, l’intero progetto ne risentirà.
- Riduzione dei tempi di completamento: se, successivamente all’analisi iniziale dei tempi di completamento, si presenta la necessità o un interesse nel terminare il progetto in tempi ridotti, sarà chiaro quali attività saranno le candidate ideali per il raggiungimento di tale obiettivo”, sostiene il Dott. Bennett. Quando i risultati del percorso critico vengono visualizzati in un grafico a barre, come un diagramma di Gantt, è facile vedere quali attività rientrano nel periodo di tempo complessivo. Le attività del percorso critico possono essere visualizzate (solitamente sono evidenziate), così come la loro durata e sequenza. Questa visualizzazione capillare offre maggiori informazioni sulla sequenza temporale del progetto, fornendo allo stesso tempo maggiori dettagli sulla durata delle attività da modificare e su quelle che non hanno bisogno di modifiche.
- Confronto tra piano programmato e piano attuale: il Dott. Bennett afferma inoltre che il percorso critico può essere usato anche per mettere a confronto i progressi fatti con quelli programmati. “Mentre il progetto è in corso, la programmazione di base creata dall’analisi iniziale del percorso critico può essere usata per tenere traccia dei progressi fatti. Durante tutto il progetto il manager è in grado di identificare le attività già completate, la durata stimata per quelle in corso e qualsiasi modifica pianificata alla sequenza o alla durata di attività future. Di conseguenza la programmazione sarà sempre aggiornata, consentendo così di mettere a confronto visualmente il piano originale con quello attuale.”
Passaggi fondamentali del percorso critico
Il metodo del percorso critico prevede sei fasi.
Fase 1: Definizione delle attività
Ogni attività necessaria per il progetto deve essere definita utilizzando la struttura di scomposizione del lavoro, o WBS, work breakdown structure. Questo elenco dovrebbe includere solamente le attività principali. Nel momento in cui vengono introdotte attività dettagliate, l’analisi del percorso critico diventa troppo complessa da gestire e mantenere.
La WBS prevede di suddividere i progetti in sezioni facilmente gestibili.
Il primo passo è quello di identificare i deliverable principali del progetto. Successivamente si procede con la suddivisione delle attività principali in attività più piccole e facili da gestire.
Questa suddivisione del lavoro può essere visualizzata in modi diversi: sotto forma di struttura ramificata, di elenco o di tabella. Un diagramma è uno dei metodi più semplici per rappresentare la ripartizione delle attività.
Fase 2: Impostazione delle dipendenze (sequenza di attività)
Alcune attività dipendono dal completamento di altre. Per identificare l’ordine corretto occorre elencare l’ordine di precedenza delle attività. Per identificare correttamente le attività e i loro predecessori, bisogna porsi tre domande:
- Quali attività dovrebbero essere svolte prima di questa?
- Quali attività dovrebbero essere completate contemporaneamente a questa?
- Quali attività sono successive a questa?
Fase 3: Creazione del diagramma reticolare
Una volta identificate le attività e le loro dipendenze, si può procedere col disegnare il CPA (critical path analysis), ovvero il diagramma reticolare, cioé una rappresentazione visiva dell'ordine delle attività in base alle loro dipendenze.
In passato veniva disegnato a mano, ma oggi si utilizzano dei programmi software che creano i diagrammi automaticamente.
Fase 4: Stima dei tempi necessari per il completamento delle attività
Basandosi sulla propria esperienza o su quella di altri membri del team più esperti si procede quindi con la stima del tempo necessario per il completamento di ciascuna attività. Per i progetti di piccola scala, la stima sarà probabilmente di alcuni giorni, mentre per quelli più complessi, la stima sarà di alcune settimane.
Nel caso in cui sia difficile stimare una durata, si può utilizzare il metodo di stima a tre punti, che è pensato per assegnare maggiore importanza ai tempi di completamento più realistici.
Il metodo prevede l’assegnazione di tre stime di tempo a ciascuna attività, in base ad esperienze precedenti o alla stima migliore. Questo metodo viene presentato con formule per calcolare più accuratamente la durata.
OT = valore ottimistico (caso migliore)
PR = valore probabile (caso più probabile)
PE = valore pessimistico (caso peggiore)
Questi tre valori identificano i potenziali risultati in uno stato ottimale, in uno probabile e in uno pessimistico.
Una volta identificati, tali valori possono essere usati in due formule diverse. La prima è usata per ottenere la media ponderata, che dà maggiore rilevanza al valore più probabile. La formula è riportata di seguito. VA indica il Valore Atteso e i numeri 4 e 6 rappresentano valori standard per assegnare maggior peso al valore più realistico:
VA = (OT + 4*PR + PE)/6
Il secondo metodo è quello della Distribuzione Triangolare che, a differenza della media ponderata, non assegna maggior peso al valore più probabile. La formula è riportata di seguito. VA indica il valore atteso e il numero 3 rappresenta un valore standard:
VA = (OT + PR + PE)/3
Fase 5: Identificazione del percorso critico
Esistono due modi per identificare il percorso critico. Nel primo caso si dà un’occhiata al diagramma reticolare per identificare il percorso più lungo nel reticolato, cioè la sequenza di attività più lunga. Bisogna assicurarsi di prendere in considerazione il percorso più lungo in termini di durata in giorni, non il percorso con il maggior numero di nodi.
Le attività critiche possono anche essere identificate con la tecnica del Forward Pass/Backward Pass, che prevede l’identificazione dei tempi di inizio e di fine minimi e massimi per ciascuna attività.
Nel caso in cui si abbia a che fare con percorsi critici multipli, si corre il rischio di incorrere nella cosiddetta sensibilità reticolare. La pianificazione di un progetto è considerata a rischio se il percorso critico è suscettibile di modifiche una volta iniziato il progetto. Più alto è il numero dei percorsi critici, maggiori sono le probabilità di modifiche alla pianificazione.
Fase 6: Aggiornamento al diagramma del percorso critico per mostrare i progressi fatti
Con l'avanzamento del progetto, si possono constatare i tempi effettivi di completamento delle attività. Il diagramma reticolare può quindi essere aggiornato per includere tali informazioni (piuttosto che le stime originarie).
Aggiornando il diagramma reticolare con le nuove informazioni emergenti, si può ricalcolare un percorso critico diverso da quello originario. Si avranno anche una visuale più realistica della data di completamento del progetto e maggiori informazioni per capire se il progetto procede secondo i piani stabiliti.
Altri scenari del metodo del percorso critico
Uno dei maggiori vantaggi offerti da questo metodo è l’identificazione delle attività cruciali che, se perse di vista, potrebbero avere un impatto sulla data di completamento dell’intero progetto. Questo offre anche visibilità sullo stato del progetto, permettendo di verificare che tutto proceda come previsto.
Abbreviazione della durata
A volte capita di voler accorciare i tempi intenzionalmente o di dover ridurre la durata per il completamento di un’attività al fine di rispettare una scadenza. Ci sono due modi per eseguire questa operazione: fast tracking e crashing.
Fast Tracking
Con questo metodo si osserva il percorso per decidere quali attività possono essere svolte in parallelo, in modo che il progetto possa procedere più velocemente. In questo caso basta rivedere solo le attività del percorso critico perché le altre attività presentano un “float” o “slack”, cioè un possibile margine di slittamento (accorciando la loro durata, aumenta ulteriormente il float).
Pur accorciando i tempi di completamento questo metodo comporta dei rischi perché implica l’esecuzione simultanea di attività che in precedenza erano state pianificate separatamente.
Crash Duration
Crash duration, o crashing, si riferisce al periodo di tempo più breve in cui è possibile completare un’attività. Questo obiettivo può essere raggiunto aggiungendo risorse supplementari, ma comporta una qualità minore dei risultati perché lo scopo del crash è la riduzione della durata, con conseguente impatto sulla qualità.
Gestione dei vincoli delle risorse
Durante la gestione del progetto si può incorrere in vincoli legati alle risorse, che potrebbero avere un impatto sul percorso critico. Quando si programmano determinate attività in parallelo, è necessario avere a disposizione più risorse rispetto a quelle effettivamente disponibili. Di conseguenza alcune attività dovranno essere riprogrammate. Il livellamento delle risorse è il processo usato per risolvere questi vincoli.
Livellamento ed espansione delle risorse
Con il livellamento si possono risolvere i conflitti riguardanti l’allocazione delle risorse. Un programma che prevede tale livellamento può implicare dei ritardi a causa del sovrallocamento (per esempio quando una risorsa non è disponibile al momento necessario).
Il livellamento delle risorse può anche allungare notevolmente un percorso breve, rendendolo quindi il percorso più critico a livello di risorse. Questo succede quando le attività nel percorso critico sono soggette a vincoli legati alle risorse.
Un concetto simile viene definito “critical chain” ed è inteso a proteggere la durata del progetto e delle attività da ritardi inaspettati causati appunto da tali vincoli.
Valutazione del progetto finale
Questi scenari mostrano tutte le modifiche inaspettate che possono verificarsi durante la gestione di un progetto e come tali modifiche possano influire sul percorso critico. Nonostante tutti i progetti siano sempre soggetti a variazioni impreviste, la buona notizia è che si può misurare la variazione rispetto al progetto iniziale per tenere traccia dell’impatto sul progetto finale.
Flessibilità e valutazione dei ritardi
Un programma creato in base al metodo del percorso critico comporta notevoli fluttuazioni perché è necessario utilizzare le stime “migliori” per calcolare la durata. Se avviene un errore durante il periodo di completamento delle attività, l’intero percorso critico potrebbe subire delle variazioni, o potrebbe essere necessario rimandare delle attività a causa di vincoli legati alle risorse.
Per evitare problemi simili in futuro è utile analizzare tali ritardi e capirne la causa. Una fase importante che avviene al termine del progetto è il cosiddetto “As Built Critical Path”, cioè l’analisi dettagliata delle cause e dell'impatto di tali modifiche alla programmazione iniziale e a quella finale. Questo procedura è volta ad assegnare la responsabilità dei ritardi nel percorso critico in base alle date in cui questi ritardi hanno avuto luogo.
Stai studiando per l’esame sulla certificazione in Project Management (PMP)? Ecco quello che devi sapere sul metodo del percorso critico.
Per ottenere le credenziali di Professionista del Project Management (PMP), devi passare l’esame di certificazione, un test di 200 domande a scelta multipla offerto dall’Istituto di Project Management (PMI).
Il percorso critico è una parte importante dell'esame PMP, che sicuramente includerà delle domande su questo argomento. Dovrai essere in grado di disegnare un diagramma reticolare, identificare il percorso critico, usare la tecnica del Forward Pass/Backward Pass e calcolare i margini di slittamento.
Ecco una panoramica degli aspetti fondamentali da conoscere sul metodo del percorso critico per superare l’esame di certificazione.
Come disegnare il diagramma reticolare
Durante l’esame ti verrà chiesto di disegnare un diagramma reticolare. Ti verrà fornito un elenco di attività di progetto e la rispettiva data di inizio. Con queste informazioni sarai in grado di identificare il percorso critico e la sua durata.
Per spiegare come disegnare un diagramma reticolare, il Dott. Bennett ha creato un progetto campione di otto attività:
- Il progetto di Progettazione del serbatoio (della durata di 10 giorni) può iniziare subito.
- La Costruzione delle fondamenta (25 giorni) e la Selezione dei fornitori (8 giorni) possono iniziare appena termina il primo progetto.
- L’attività di Produzione dei componenti (10 giorni) può avere inizio appena termina l’attività di Selezione dei fornitori.
- L’attività di Consegna del serbatoio al cantiere (4 giorni) può avere inizio appena termina l’attività di Produzione dei componenti.
- L’attività di Preparazione per l’installazione (3 giorni) può avere inizio appena termina l’attività di Selezione del fornitore del serbatoio.
- L’Assemblaggio del serbatoio (15 giorni) può iniziare appena le attività di Consegna del serbatoio, Preparazione dell’installazione e Costruzione delle fondamenta siano terminate.
- Il Testing e commissione del serbatoio (4 giorni) possono iniziare appena termina l’assemblaggio.
- Una volta terminata questa attività, il progetto è completo.
Per rispondere alla domanda, devi disegnare un diagramma reticolare.
Ecco come funziona:
- Disegna una casella e inserisci il nome della prima attività (Progettazione del serbatoio). Assicurati di riportare la durata in giorni nella casella (in questo caso, 10 giorni).
- Procedi quindi con il disegnare le relazioni tra i progetti di Creazione del serbatoio, Costruzione delle fondamenta e Selezione del fornitore. Basta creare altre caselle per queste attività e disegnare delle frecce che le connettano al progetto di Progettazione del serbatoio.
- Continua quindi col disegnare altre caselle per rappresentare le altre attività, e frecce per rappresentare il momento in cui un’attività può avere inizio.
Dopo aver disegnato il diagramma reticolare, potrai individuare il percorso critico. Tieni a mente che il percorso critico è il percorso con la durata più lunga in giorni, non quello con il maggior numero di caselle.
Nell’esempio fornito, il percorso critico che include le attività di Progettazione del serbatoio, Costruzione delle fondamenta, Assemblaggio del serbatoio e Testing e commissione del serbatoio ha una durata totale di 54 giorni.
È possibile identificare il percorso critico dando un’occhiata al diagramma per individuare la durata più lunga, in giorni, o usando la tecnica del Forward Pass/Backward Pass illustrata qui di seguito.
Come usare la tecnica del Forward Pass/Backward Pass
Questa tecnica fornisce un altro metodo per identificare il percorso critico. È meglio usarla quando si dispone di più rami, o punti d'ingresso multipli, per un'attività.
Potrebbe anche essere necessario utilizzare questa tecnica se viene chiesto di identificare i tempi minimi e massimi di un’attività, oppure per identificare i possibili margini di slittamento in ciascuna attività.
Prima di usare questa tecnica è importante conoscere e capire alcuni termini:
- ES - Earliest start time (data di inizio minima): questa è la data più breve in cui l’attività può avere inizio una volta completate le attività dipendenti.
- EF - Earliest finish time (data di fine minima): la data di inizio più breve di un’attività più il tempo necessario per completarla (cioè il periodo di tempo minimo in cui un’attività può essere completata).
- LF - Latest finish time (data di fine massima): l’ultima data in cui l’attività può essere completata senza causare ritardi all’intero progetto.
- LS - Latest start time (data d’inizio massima): la data di fine massima meno il tempo necessario per completare l’attività.
Durante l’esecuzione del Forwad Pass/Backward Pass attraverso il diagramma reticolare, è utile impostare i valori come mostrato nella seguente tabella (SL indica il period di “slack” o slittamento, argomento affrontato di seguito).
Come eseguire un Forward Pass: identificare le date minime di inizio e di fine
La tecnica del Forward Pass/Backward Pass prevede due formule: la prima è quella del Forward Pass da usare mentre si procede dall’inizio alla fine del diagramma (cioè dalla prima all’ultima attività). Con questa formula si possono identificare le date di inizio (ES) e di fine (EF) più brevi per ciascuna attività.
Per avviare questa formula, assegna alla data di inizio (ES) il valore zero. Per tutte le altre attività, il valore ES sarà uguale al valore EF dell’attività predecessore.
Usa la seguente formula per calcolare il valore EF:
EF = ES + Durata
Quindi per l’attività di Progettazione del serbatoio, il valore ES è zero e il valore EF è 10 (10 + durata di 0). Sappiamo anche che il valore ES per la Selezione del fornitore è di 10 e il valore EF è 18 (10 + durata di 8 giorni). Procedere alla stessa maniera con il resto del diagramma.
Come eseguire il Backward Pass: identificare le date massime di inizio e di fine
La formula del Backward Pass si usa iniziando dall’ultima attività e procedendo a ritroso verso la prima. Con questa formula si possono identificare le date massime di inizio (LS) e di fine (LF) per ciascuna attività.
Per avviare il Backward Pass, il valore massimo della data di fine dell’ultima attività deve essere uguale alla data fine più breve. Per tutte le altre attività, il valore LF è lo stesso del valore LS dell’attività immediatamente precedente.
Usa la seguente formula per calcolare il valore LS:
LS = LF - Durata
Per l’attività di Testing e commissione del serbatoio, il valore LF è di 50 (54 - Durata di 4 giorni). Per l’Assemblaggio del serbatoio, il valore LF è anch’esso di 50 e il valore LS di 35 (50 - Durata di 15 giorni). Procedere alla stessa maniera con il resto del diagramma.
Per verificare di aver usato la formula del Backward Pass correttamente, la prima attività (Attività A) deve avere un valore LS equivalente a 0.
Di seguito viene mostrata la tecnica completa per eseguire il Forward Pass/Backward Pass:
Due regole importanti da tenere a mente per il Forward Pass/Backward Pass
Durante il Forward Pass, qualora si identifichino attività che confluiscono in una, bisogna eseguire la formula del Forward Pass per ciascun punto d’entrata e usare il valore più alto delle formule.
Durante il Backward Pass, se sono presenti attività confluenti, la formula deve essere applicata ad ogni punto d’entrata e bisogna utilizzare il valore più basso.
Come calcolare il margine di slittamento durante l’esame di certificazione
Una volta calcolati i valori ES e LS per ciascuna attività, occorre identificare il margine di slittamento (o “slack”).
Questo valore indica la durata di tempo tra la data di inizio minima e quella massima. Le attività critiche, cioè quelle sul percorso critico, avranno sempre un valore di slack equivalente a zero.
Esistono due formule per calcolare il valore di slittamento in base ai valori identificati con la tecnica del Forward Pass/Backward Pass.
Slittamento = LF - EF
Slittamento = LS - ES
Se, durante l’esame di certificazione, ti verrà chiesto di identificare il valore di slittamento di un’attività dovrai usare questa procedura. Altrimenti, se non sei sicuro di quali siano le attività nel percorso critico, puoi identificare lo slittamento di ciascuna tenendo a mente che le attività sul percorso critico hanno sempre un valore di slittamento equivalente a zero.
La tabella qui sotto mostra i valori di slittamento per ciascuna attività. Come puoi notare le quattro attività sul percorso critico hanno tutte un valore di slittamento equivalente a zero: Progettazione del serbatoio, Costruzione delle fondamenta, Assemblaggio del serbatoio e Testing e Commissione del serbatoio
Termini fondamentali per l’esame di certificazione PMP
Di seguito sono elencati alcuni dei termini più importanti relativi al metodo del percorso critico, che è necessario comprendere prima di sostenere l'esame PMP.
- CPM - Critical path method (Metodo del percorso critico): il metodo del percorso critico è una tecnica di project management per la pianificazione dettagliata dei progetti volta a identificare le attività critiche e non critiche, prevenendo così eventuali problemi e intoppi durante l'esecuzione del progetto.
- Critical Path DRAG (Devaux’s Removed Activity Gauge): la quantità di tempo che un’attività nel percorso critico crea in aggiunta alla durata del progetto. O, in alternativa, il periodo di tempo risparmiato su un progetto rispetto alla data originale di completamento, se si riducesse la durata di un’attività del percorso critico a zero.
- Indice di criticità: utilizzato nell’analisi dei rischi, l’Indice di criticità mostra la frequenza con cui una particolare attività si è verificata nel percorso critico. Le attività con un alto Indice di criticità hanno maggiori probabilità di causare dei ritardi al progetto poiché hanno maggiori probabilità di trovarsi nel percorso critico.
- Earliest start time: la data minima in cui un’attività può avere inizio dopo il completamento delle attività che da essa dipendono.
- Earliest finish time: la data minima di inizio più il periodo necessario per il completamento di un’attività.
- Latest finish time: la data massima in cui un’attività può essere completata senza causare ritardi all’intero progetto.
- Latest start time: la data massima di fine meno il tempo necessario per il completamento dell’attività.
- Total float (slittamento totale):il periodo di tempo per cui un’attività può portare ritardo, rispetto alla data d’inizio originaria, senza causare ritardi all’intero progetto.
- Free float (slittamento libero): il periodo di tempo per cui un’attività può portare ritardo senza causare ritardi alla data d’inizio dell’attività successiva.
- Forward pass: il processo per determinare le date di inizio e di fine minime per le attività del percorso critico.
- Backward pass: il processo per determinare le date di inizio e di fine massime per le attività del percorso critico.
- Diagramma reticolare: una visualizzazione schematica della relazione tra le attività di progetto, rappresentata sempre da sinistra a destra per riflettere l’ordine del progetto.
- Analisi reticolare: il processo di suddivisione di un progetto in componenti minori (attività, durata, ecc.) e la relativa organizzazione per mostrare le dipendenze e le relazioni tra le varie attività.
Il metodo più semplice per identificare il percorso critico
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